心理学・人間関係＋ビジネス

アメとムチはなぜ逆効果か——
自己決定理論（SDT）と心理的安全性で読む
モチベーション研究の変遷

チームリーダー・プロジェクトマネージャーのための「動機理論の正しい読み方」
——心理的安全性・パワハラ・人手不足の時代に、科学は何を語っているのか

主カテゴリ：心理学・人間関係　副カテゴリ：ビジネス

「褒めれば伸びる」「危機感を煽れば動く」「給料を上げれば解決する」——職場のモチベーション管理をめぐる言説は、半世紀以上にわたって同じ誤解を繰り返してきた。心理学の研究は1970年代にすでに、こうした常識の多くを実験的に反証している。にもかかわらず、それが経営実践に浸透しないのはなぜか。理論が誤っているのではない。理論を「使う前提条件」が正しく理解されていないのだ。本稿は、動機理論の研究史を整理しながら、心理的安全性・パワハラ・人手不足という現代の経営課題と接続し、チームリーダーとプロジェクトマネージャーが「理解を更新すべき前提」を明らかにする。

Section 01 — 導入

なぜ「モチベーション管理」は誤解されやすいのか

管理職研修で繰り返される理論の多くは、その後の研究で修正・批判を受けているにもかかわらず原形のまま使われている。問題は理論ではなく、「適用の前提条件」の欠落だ。

管理職研修のテキストには、判で押したように「マズローの欲求階層」と「ハーズバーグの二要因理論」が登場する。いずれも半世紀以上前の理論であり、その後の実証研究によって大幅な修正・批判を受けてきたにもかかわらず、ビジネス教育の場ではほぼ原形のまま生き残っている。なぜこのような「理論の化石化」が起きるのか。

第一の理由は、モチベーションという概念そのものの定義的曖昧さにある。心理学において "motivation" は「目標に向けた行動の方向・強度・持続性を決める内的プロセス」を指す（Deci & Ryan, 1985）。しかしビジネス文脈では「やる気」「熱量」「エンゲージメント」「コミットメント」が混然と使われ、測定対象が人によって異なる。測定できないものは改善できない——この基本が見落とされやすい。

第二の理由は、「内発的動機付け」と「外発的動機付け」の誤用である。「外発的な報酬（賃金・評価）は内発的動機を下げる」というアンダーマイニング効果は1971年に実験的に示されたが、「では褒め言葉も駄目なのか？」という過剰解釈も同じくらい広まっている。効果の範囲と前提条件の理解なしに理論を援用することが、実践の失敗を生む。

第三の理由が、本稿の中心問題と関わる。「モチベーションは個人の属性である」という誤った前提だ。モチベーションは環境との相互作用の産物であり、管理職の行動は「社員のやる気」を生む文脈そのものである。「うちの社員はやる気がない」という嘆きは、多くの場合、自己の管理行動の観察不足を意味する。

Section 02 — 問題設定・定義

「モチベーション」とは何を指しているのか——概念の整理

モチベーション・エンゲージメント・コミットメント・満足度は別々の構成概念だ。これらを混同したまま施策を打つと「エンゲージメントサーベイが高いのに離職が止まらない」という矛盾が起きる。

現代の動機心理学では、モチベーションを単一の状態としてではなく、動機の「質」と「量」の両軸で捉える。「量」は行動の強度・持続時間であり、「質」は動機の源泉が内側か外側かを問う。この二軸モデルを理解しないまま「モチベーションを上げる施策」を論じることは、血圧だけを見て心臓の健康を語るようなものだ。

概念	定義	測定指標の例	管理職に何が見えるか
モチベーション（動機）	行動を方向付け・強化する内的プロセス	内発的・外発的動機付けスケール（BREQ-3など）	直接見えない。行動の観察から推測
エンゲージメント	仕事への「活力・没頭・献身」の複合状態（Schaufeli et al., 2002）	UWES（Utrecht Work Engagement Scale）	欠勤率・自主的行動・残業の質で一部観察
コミットメント	組織への愛着・継続意向（Allen & Meyer, 1990）	組織コミットメント尺度	離職率・提案件数・発言頻度
満足度	仕事・職場環境への主観的評価	各種サーベイ	最も「見やすい」が、高くても離職することも

Key Point

「エンゲージメントサーベイ」の結果が良好でも離職が止まらない企業は多い。その一因は、満足度（今の状態への評価）とエンゲージメント（仕事への活力）とコミットメント（組織への愛着）が独立した構成概念であることを理解していない点にある。「社員満足度」の向上施策が的外れになる構造的理由がここにある。

Section 03 — 理論・研究史・主要仮説

モチベーション研究の100年——理論はどう進化してきたか

「アメとムチ」は単純作業には有効でも、創造・判断を要する知識労働では逆効果になりうる。その理論的根拠は1971年以降の実験心理学が積み上げてきた。

3-1. 経営管理と行動主義の時代：「制御できる」という思想的共鳴

20世紀初頭、テイラーの科学的管理法（1911年）は労働者を「経済的インセンティブに反応する機械」として定式化した。同時代的に、B.F.スキナーの行動主義心理学（オペラント条件付け）が心理学の主流を占めていた。両者は直系の師弟関係にあるわけではないが、「人間の行動は適切な刺激によって制御できる」という時代的発想を共有し、相互に強化する形で20世紀前半の経営思想に浸透した。望ましい行動を強化（報酬）し、望ましくない行動を罰で抑制する——この枠組みは、単純・反復作業と外部から観察可能な行動に限れば、実証的な有効性を持っていた。

問題は、この理論の適用範囲である。行動主義は「行動の頻度」を説明するが、「なぜその行動を選ぶのか」「どう工夫して問題を解くか」という認知的プロセスを扱わない。 20世紀後半の知識労働社会において、アメとムチのモデルが機能しにくくなったのは、仕事の性質が変化し、理論の前提条件が崩れたからだ。

1911年

テイラー『科学的管理の原則』

標準作業・時間研究・差別出来高払いにより労働者の生産性を管理。労働者＝経済的動機のみで動く存在という前提を体系化。

1943年

マズロー「欲求の階層理論」

生理的欲求から自己実現欲求まで5段階を想定。実証的裏付けに乏しく、後の研究で階層性・普遍性が否定されるが、ビジネス教育に深く定着。

1959年

ハーズバーグ「二要因理論」

「衛生要因」（不満防止）と「動機付け要因」（満足向上）を分離。給与・労働条件の改善は「不満を減らす」が「やる気を上げる」ことにはならないという区別を提示。

1971年

デシ「アンダーマイニング効果」実証

外的報酬が内発的動機を損なう実験的証明。課題タイプや報酬設計によって効果が変わる点は重要な留保として後続研究で精緻化された。

1985年〜

デシ&ライアン「自己決定理論（SDT）」体系化

動機の「質」を継続的なスペクトラムとして記述。内発的動機付けの前提として「自律性・有能感・関係性」の三つの基本的心理欲求を提唱。現在最も実証的支持が厚い動機理論。

3-2. 自己決定理論（SDT）の構造——最も実証支持が厚い現代理論

デシとライアンが体系化した自己決定理論（Self-Determination Theory: SDT）は、動機を「内発的か外発的か」という二項対立ではなく、「統制された動機↔自律した動機」というスペクトラムとして記述する。ざっくり言えば「やらされ感」が低いほど動機の質が高い——この連続性の概念は、「外発的動機付けは常に悪い」という誤解を修正する上でも重要だ。

自己決定理論における動機の連続モデル（Deci & Ryan, 1985）

外的調整 ← 最も統制的

「やらされる」

罰を避ける・報酬を得るための行動。本人の価値観と無関係。内発的動機を損なうリスクが最も高い。

取り入れた調整〜同一化的調整

「意味を見つける」

「重要だからやる」（同一化）または「やらないと恥ずかしい」（取り入れ）。組織の目的と個人の価値観が接続されると移行できる。

統合的調整〜内発的動機 → 最も自律的

「やりたいからやる」

行動が自己の価値観・アイデンティティと一致。最も持続的で創造的なパフォーマンスを生む。強制では移行不可。

SDTが主張する核心は、このスペクトラム上で「より自律した動機」への移行を促す環境的条件の特定である。その条件として提唱されているのが、以下の三つの基本的心理欲求（Basic Psychological Needs: BPN）だ。

① 自律性（Autonomy）

意思決定の主体感

自分の行動を自分が選んでいるという感覚。「命令された」ではなく「自分が決めた」という経験が内発的動機を育てる。マイクロマネジメントは自律性を直接阻害する代表的行動だ。

② 有能感（Competence）

成長と効力の手応え

「自分はこれができる・成長している」という経験。難度が高すぎると挫折、低すぎると退屈。フロー状態（Csikszentmihalyi, 1990）との理論的接続が強い。

③ 関係性（Relatedness）

帰属と承認の感覚

他者とつながり、承認され、気にかけられているという感覚。孤立した環境では他の二要件が満たされても動機は低下する。チームの心理的安全性と深く連動する。

重要なのは、これら三要件は「あれば良い」ではなく、「欠けると動機が損なわれる」という機能を持つ点だ。ハーズバーグの衛生要因とは異なり、BPNは充足が動機を高め、剥奪が動機を低下させる双方向の効果を持つことが実証されている（Vansteenkiste & Ryan, 2013）。

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Section 04 — 実証研究の整理

研究は何を示しているのか——有効なもの・有効でないものの整理

報酬は「課題タイプ×設計の方向性」によって効果が逆転する。金銭報酬はアルゴリズム型業務の量を増やすが、ヒューリスティック型業務の質を下げうる。心理的安全性は「ぬるい職場」ではなく、高基準と組み合わせた「ラーニングゾーン」が目標だ。

4-1. 金銭報酬は「動機付け」に有効か

ピンク（2009）の著書『モチベーション3.0』によってアンダーマイニング効果は一般にも知られるようになったが、研究の全体像はより複雑だ。ジェンキンスら（1998）のメタ分析は「金銭報酬は行動の量（時間・努力）を増加させるが、質（創造性・問題解決）は改善しない」ことを示している。つまり、報酬の効果は課題タイプに条件付きで依存する。

課題タイプ	金銭報酬の効果	根拠
アルゴリズム型（手順が明確、正解がある）	有効（量・速度を向上）	Ariely et al., 2009; Jenkins et al., 1998
ヒューリスティック型（探索・創造・判断が必要）	条件によっては逆効果になりうる	Glucksberg, 1962「ロウソク問題」実験; Amabile, 1996
コンピテンス向上型報酬（情報的フィードバック）	内発的動機を高める	Deci et al., 1999 メタ分析（128研究）

Research Point

デシら（1999）が実施した128研究のメタ分析では、「有形の期待された報酬」（例：目標達成ボーナス）は内発的動機を有意に低下させたが、「言語的フィードバック」（「この仕事は本当に良い出来だった」という言葉）は内発的動機を高めることが示された。同じ「報酬」でも、それが統制的な性質（行動を誘導する）を持つか、情報的な性質（有能感を伝える）を持つかで効果が逆転する。「褒めたら調子に乗る」という管理職の懸念は、この区別を正確に行えば解消できる。

4-2. 目標設定理論と自律性のトレードオフ

ロック&レイサム（1990）の目標設定理論は、「困難で具体的な目標が最も高いパフォーマンスを生む」と主張し、 MBO（目標管理制度：期初に目標設定・期末に評価するサイクル）の理論的基盤となった。OKRもこの系譜にある。しかし後続研究は重要な留保を付けている。

ゲイン&サーガー（2010）は、目標が外部から設定されると自律性欲求を損なうことを示した。特に、チャレンジングな目標を「上から課す」形式では、失敗への恐怖と有能感の損傷が動機を低下させる。一方、目標設定プロセスに本人が参加する（participatory goal-setting）場合は、自律性が担保され、困難目標でも内発的動機が高まることが示されている。

注意点

「OKRを導入したら社員が萎縮した」「MBOが形骸化した」という企業で頻繁に起きているのは、目標の「困難度・具体性」という量的側面だけを採用し、「目標の内在化プロセス・自律性の保護」という質的側面を省略したことによる失敗である。フレームワーク自体の問題ではなく、前提条件の欠落による誤用だ。

4-3. 心理的安全性——概念の正確な理解

エドモンドソン（1999）が提唱した心理的安全性（Psychological Safety）は、 Googleの調査「Project Aristotle」で広く知られるようになった。同プロジェクトの成果は2015年前後にGoogle re:Workを通じて公開され（Rozovsky, 2015）、心理的安全性が「チームの効果性に最も影響する要因」として整理されたことで一般に普及した。しかし「ぬるい職場」「無制限の承認」という誤解も同時に広まっている。

エドモンドソン自身の定義は「チームが対人リスク（発言・提案・質問・失敗の開示）を取っても安全だという共有された信念」である。重要なのは、これが「パフォーマンス基準の引き下げ」ではなく「情報の流通品質の向上」を目的とする概念だという点だ。実際、「早期にエラーが報告されるチームほど、問題が小さいうちに対処できる」という観点は、 PM（プロジェクトマネジメント）文脈でも直接的な意味を持つ。エドモンドソン（2018）の後続研究では、心理的安全性が高く、かつパフォーマンス基準も高い「ラーニングゾーン」が最もイノベーションと品質を生むことを示している。

エドモンドソン（2018）の四象限モデル

	心理的安全性：低	心理的安全性：高
パフォーマンス基準：高	「不安ゾーン」——言えない・発言しない・ミスを隠す	「ラーニングゾーン」——イノベーション・品質ともに最高
パフォーマンス基準：低	「無関心ゾーン」——最悪。沈黙と無気力が共存	「ぬるいゾーン」——安全だが成長しない。誤解されやすい状態

「心理的安全性を高めたのに業績が上がらない」という企業の多くは、安全性を高める施策（発言を促す・ミスを叱らない）のみを行い、パフォーマンス基準の明確化と維持を怠っているケースが多い。 SDTの文脈では、心理的安全性は「関係性欲求」と「自律性欲求」の双方を支える環境条件であり、有能感欲求（高い基準への挑戦）と組み合わされて初めて動機向上に接続する。

Section 05 — 解釈上の注意点・限界

パワハラ・人手不足の時代において何が変わったのか

パワハラは「法律的リスク」だけでなく、神経科学的に知識労働のパフォーマンスを低下させる。人手不足は既存の問題を「可視化」しているだけであり、採用投資だけでは解決しない。

5-1. パワーハラスメントと「統制的管理」の神経科学

2020年の改正労働施策総合推進法（通称パワハラ防止法）の施行により、職場における「業務上の必要性を超えた精神的・身体的苦痛の付与」は法的規制の対象となった。しかしパワハラを「法律的リスク」としてのみ理解することは、問題の本質を見落とす。

ロック（2008）の社会的神経科学的研究（SCARFモデル）は、脅威を感じた場合の脳の反応が、身体的危険に対する反応と類似した神経機序で処理されることを示している。具体的には、叱責・公開での批判・不公平な扱いは偏桃体の脅威反応を活性化し、前頭前野の認知機能（計画・問題解決・創造的思考）を抑制する。「圧力をかけることでパフォーマンスが上がる」と信じるマネージャーが達成しているのは、単純作業の短期的加速だけであり、知識労働の品質は条件によって低下しやすくなる。

Research Point

ガブリエル&ゾネンタグ（2011）らの研究を含む複数のメタ分析は、監督者からの攻撃的行動が、タスクパフォーマンス・文脈的パフォーマンス・創造性の全てを有意に低下させ、同時に離職意向・欠勤・反生産的行動を増加させることを確認している。厚労省の実態調査（令和2年度）でも、パワハラ被害者の職場への影響として意欲の低下・職場環境の悪化が多数報告されており（詳細は令和2年度実態調査報告書の被害者回答表を参照されたい）、国内外の研究で一致した方向性が示されている。

加えて、パワハラは「組織内の伝染性」を持つ点が見落とされやすい。テッパーら（2009）の研究は、攻撃的な監督スタイルを受けた管理職が、自身の部下に対して同様の行動を取る確率が有意に高まることを示している（スピルオーバー効果）。組織文化としての攻撃的管理スタイルは、一世代の管理職を経て再生産されるメカニズムを持っている。

5-2. 人手不足の構造的変化が「力関係」を変えた

厚生労働省が公表する有効求人倍率は、2024年前後で概ね1倍超の水準で推移しており（2024年8月時点の速報値は1.23）、製造・建設・介護・IT分野では更に高い水準が続いている。この構造的変化は、モチベーション管理の文脈で根本的な前提転換を意味する。

従来の雇用関係においては、「職を持つこと」自体が労働者にとってのリスクヘッジであり、組織はある程度の「強制的動機付け」——すなわち解雇リスクという外的統制——を保持していた。しかし売り手市場の深化は、この非対称性を変質させた。 転職可能性の高い優秀な人材ほど、内発的動機付けが低い職場を最初に去る。「逃げられる人から辞める」という経験則は、SDTの理論予測と完全に整合する。

転職理由の調査では、「成長実感の欠如」「裁量の小ささ」「職場の人間関係」が上位に挙がることが多く、「給与水準」は重要な要因ではあるが単独の最大要因ではないことが繰り返し示されている。これはハーズバーグの二要因理論が示した「賃金は衛生要因（不満防止には効くが満足向上には効かない）」という構造と整合しており、かつSDTの「自律性・有能感・関係性」の三要件と一対一で対応する。

構造的警告

人手不足時代の経営で最も危険な誤りは、「採用コストの増大」に注目するあまり「既存人材の離脱防止」を軽視することだ。採用に成功しても、内発的動機を損なう職場環境が変わらなければ、優秀層から順番に抜けていく。この「ザル」構造を放置したまま採用投資を増やすことは、穴の開いたバケツに水を注ぎ続けることと同義だ。

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Section 06 — 日常理解への示唆

チームリーダー・PMは何を「理解し直す」べきか

管理職にできるのは「動機を作ること」ではなく「三つの基本的心理欲求を充足する環境を整えること」だ。問いを「どう部下のやる気を上げるか」から「何が欲求を阻害しているか」に変えることが出発点になる。

本節は「実践手順の羅列」ではなく、理論を正しく読み込んだ上で管理職が更新すべき認識の枠組みを示す。「やること」を増やすのではなく「見方」を変えることが先決だ。

6-1. 「動機付け」は直接操作できない——環境設計だけが変数である

最も重要な認識の更新はこれだ：管理職は社員のモチベーションを「作る」ことはできない。できるのは、内発的動機が育ちやすい環境条件を整えることだけだ。庭師は植物を「育てる」のではなく、光・水・土壌という条件を整え、植物が育つのを待つ。動機付けとはそういう構造の現象だ。

三つの基本的心理欲求に対応する環境診断の視点

自律性の確認：「この仕事を『どのように』やるかの裁量は本人にあるか？」 進め方・順序・方法を管理職が全て決定し、報告だけを求める形式は自律性を剥奪する。「何を達成するか」を上が決め、「どのように達成するか」を本人に委ねる「責任の分割設計」が有効だ。 PMの文脈では、要件や期限は固定しながらも「実装順・タスク分割の方法・レビューの方式」をチームメンバー自身が決める余地を残すだけで、自律性欲求への介入になる。

有能感の確認：「本人の現在スキルに対して仕事の難度は適切か？成長の手応えはあるか？」 「フロー状態」が生まれる条件はチャレンジとスキルの均衡にある。過剰に簡単な定型業務ばかりを与えることは「安全管理」ではなく有能感の剥奪だ。フィードバックは「評価」ではなく「情報」として設計すること——「あなたはよくやっている」ではなく「この部分が顧客の課題解決に直接貢献していた」という事実提示が有能感を育てる。

関係性の確認：「発言・失敗・質問が安全か？存在が承認されているか？」 これが心理的安全性と直接接続する欲求だ。「失敗を責めない」だけでは不十分で、「なぜその失敗が起きたかを一緒に解析する」という行動が、関係性欲求の充足と有能感欲求の充足を同時に達成する。 1on1ミーティングが機能しない組織の多くは、管理職が「評価・指示・報告確認」の場として使っており、「本人の経験・意味付け・困惑を聞く」場になっていない。

6-2. プロジェクトマネジメント特有の構造的問題

PMは特有のジレンマを抱える。スコープ・スケジュール・品質のトリレンマの中で意思決定する必要があり、しかし権限は限定的で、チームメンバーとの指揮命令系統が曖昧なケースも多い。「権限なき責任」という構造が、PMのストレスだけでなく、チームの動機低下を招く具体的メカニズムを持っている。

SDTの観点から最も問題になるのは、「チームメンバーが『なぜこのプロジェクトが重要なのか』を内在化しているか」だ。動機の「外的調整」（期限があるからやる）と「同一化的調整」（このプロジェクトが顧客のXXXを解決するから重要だとわかる）では、特に困難局面での持続力と創造的問題解決能力に大きな差が生じる。 PMのコミュニケーション設計において「Why（なぜこのプロジェクトか）」を繰り返し言語化する習慣は、動機の内在化を促す環境介入として機能する。

6-3. 心理的安全性の「実装」で管理職が誤解しやすい三点

誤解	正確な理解	実装上の示唆
「褒めること・否定しないこと」が心理的安全性だ	良質な異議申し立て・批判的議論が安全にできることが本質	「それは違うと思う」と言えるかどうかを測定基準とする
「心理的安全性＝失敗を許容すること」	失敗の開示と報告が安全であること。失敗の基準を下げることではない	失敗を報告した人を責めず、失敗から何を学んだかを問う
「管理職が努力すれば作れる」	チーム全員の共有信念であり、管理職一人の行動で完結しない	管理職自身が「自分の誤りを公開する」行動から始める（モデリング効果）

6-4. パワハラを「しない」だけでは管理職の役割を果たしていない

パワハラ防止法の施行以降、「高圧的な指示をしない」ことへの意識は高まった。しかし「批判しないこと」と「フィードバックしないこと」は全く別のことだ。過剰適応として起きているのは、パワハラへの恐怖から管理職が必要な指摘・評価・方向修正を回避する「サイレントマネジメント」であり、これはチームの有能感欲求と関係性欲求の双方を損なう。

「率直なフィードバックを恐れずに行える管理職」と「攻撃的な批判を加える管理職」の差は何か。心理学的には、フィードバックが「相手の行動と具体的結果」を指すか、「相手の人格・存在」を攻撃するかの差だ。「このレポートの第3章の論拠が弱く、クライアントが意思決定できない」はフィードバックだ。「お前の仕事は毎回雑だ」は人格攻撃であり、脅威反応を活性化してパフォーマンスを損なう。この区別はNVC（非暴力コミュニケーション）の「観察と評価を分離する」という原則とも接続する。

Section 07 — まとめ

理解の更新——動機付けについて「知っていたこと」を問い直す

理解の更新① — 動機付けは個人属性ではなく環境相互作用だ

「あいつはやる気がない」は観察として成立するが、「なぜそうなったか」の答えは常に環境設計の中にある。管理職の問うべき問いは「どうやって彼/彼女のやる気を上げるか」ではなく「何が三つの基本的心理欲求を阻害しているのか」だ。

理解の更新② — 報酬・目標・評価は「設計の質」によって正反対の効果を生む

金銭報酬が内発的動機を損なうのは特定条件下の話であり、「報酬を廃止すべき」という結論は誤りだ。情報的フィードバックとして機能する言語的報酬は動機を高め、統制的に機能する外的報酬は知識労働の質を条件によって低下させる。問うべきは「報酬の有無」ではなく「設計の方向性」だ。

理解の更新③ — 心理的安全性は「基準の引き下げ」ではなく「情報品質の向上」だ

心理的安全性と高いパフォーマンス基準は矛盾しない。両方を同時に実装するのが管理職の本来の仕事だ。安全性だけを高めて基準を下げた「ぬるい職場」もまた、動機を長期的に損なう。

理解の更新④ — パワハラ防止は「しないこと」ではなく「別の方法でやること」だ

高圧的指示をやめることと、明確な方向付け・正直なフィードバック・高い期待の表明をやめることは別だ。後者を失えば関係性欲求と有能感欲求が損なわれ、「優しいが何も教えてくれない上司」という別の形のパフォーマンス損傷が生まれる。

理解の更新⑤ — 人手不足時代は「力関係の逆転」ではなく「動機の質的問題の可視化」だ

売り手市場の深化は、これまで見えにくかった「内発的動機の低い職場から人が出ていく」という構造を離職率という数値として可視化しただけだ。「採用競争に勝てばよい」という発想は問題を先送りするだけで、根本には「内発的動機が育つ環境設計の不在」という構造的課題がある。

最後に一点だけ強調したい。SDTをはじめとする現代の動機理論は、管理職に「親切にすること」や「優しくすること」を求めているのではない。 「人が自律的に動くための条件を整えることが、組織としての長期的な産出を最大化する」という実用的論理を提示しているのだ。倫理的であることと、生産的であることが一致する領域——それが、科学的に研究されたモチベーションの設計である。

参考文献 REFERENCES

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